La Gestión del Punto de Venta y el Análisis del Proceso de Compra

Cuando hablamos de Gestión del Punto de Venta siempre pensamos en hipermercados y supermercados, quizás porque es el máximo exponente de este tipo de venta. Sin embargo hay otros puntos de venta para otros productos que también requieren de una gestión específica. Porque, ¿qué es en definitiva una Gestión del Punto de Venta? Pues no es otra cosa que una metodología de venta, es decir, una manera concreta y estructurada sobre como afrontar una venta. Y para que esa metodología sea exitosa requiere que esté fundamentada sobre como se desarrolla el proceso de venta y como se toma la decisión de compra. Puntos de venta tan distintos como un concesionario de coches, una tienda de muebles o una tienda de ropa deben contar con una gestión propia del punto de venta; o dicho en otras palabras, deben tener un modelo de gestión eficiente para conseguir sus ventas.

Para no ser teóricos vamos a exponer un caso concreto que desarrollamos para una industria azulejera. Con la crisis el sector estaba cayendo en ventas en torno al 54% en el mercado nacional. Nos planteamos como estrategia que si bien no podíamos aumentar la demanda lo que había que conseguir era captar más ventas de la demanda existente, lo que implicaba ser más eficiente en el proceso de venta. Se comercializa el producto por varios canales, y podemos entender como canal tradicional lo que son establecimientos al público de materiales de construcción, cocinas y baños, reformas, etc., todo aquel establecimiento donde podamos ir a comprar azulejos exceptuando lo que son grandes superficies tipo Leroy Merlin o Bricodepot.

Lo primero que había que analizar era como se producía la venta en el punto de venta. Para ello realizamos una investigación mediante Mystery Shopping, con la que llegamos a las siguientes conclusiones:

• La mayoría de compradores son parejas donde ella lleva la iniciativa y él tiene que aprobar sobre todo el tema económico.
• En la exposición, después de diez minutos de ver paneles expositores de azulejos, ya el consumidor “se ha perdido” y requiere el asesoramiento del personal profesional de tienda.
• Los azulejos sobre los que girará la venta, en principio, serán sobre los que haya visto el consumidor en su visita (lo que no se ve, no se compra).
• El cliente acude con una cierta idea de lo que quiere, pero se deja asesorar y valora mucho ese asesoramiento a la hora de la decisión final.
• El cliente tiene “dificultad” en hacerse una idea de cómo le quedará el azulejo en su casa.
• Una exposición tiene demasiados paneles expositores como para que el “vendedor de sala” del establecimiento los domine todos ellos.
• Un vendedor de sala puede dominar unos 40-50 paneles diferentes con los que puede satisfacer todo tipo de necesidades que le planteen los clientes.
• Que un azulejo determinado se encuentre entre esos 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza, depende de la seguridad que él tenga para vender ese producto, dicho de otra forma, que domine los argumentos de venta.

Al margen de estas conclusiones, el mystery shopping puso de manifiesto que el grado de conocimiento del producto de la empresa entre los vendedores de sala era bajo, y que nos ofrecieran el producto de manera espontánea o sugerida era casi nulo.

Con todo esto definimos cuales deberían ser las variables claves a trabajar en la decisión de compra:

1. Adecuada exposición del producto.
2. Conseguir “posicionar” el producto dentro de los 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza.
3. Facilitar al cliente la “visualización” del producto en su casa.

Veamos qué hicimos, considerando que todo ello había que explicarlo y negociarlo con el punto de venta haciéndole entender que era una solución para que ellos mismos consiguieran cerrar más operaciones:

1. Adecuada exposición del producto.

Gestión que les correspondía a los delegados comerciales y que había que conseguir la ubicación del producto más adecuada. Generalmente se organizan por categorías (cocinas, baños, pavimentos, rústicos, etc.). Es preferible estar al principio del mueble expositor (los primeros paneles son los que más se ven) y que nuestros paneles estén seguidos para que después de uno se vea otro.

2. Conseguir “posicionar” el producto dentro de los 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza.

Este era el reto más importante. Para conseguirlo había que proporcionar al vendedor de sala, sobre todo, seguridad en nuestro producto. Para ello se confeccionaron unas “fichas de producto” que contenían:

- información técnica sobre el producto

- argumentos comerciales para esgrimir con el cliente, tanto en cuanto a usos, prestaciones, como cuestiones estéticas

- infografías sobre distintas aplicaciones de producto que les permitieran mostrar al cliente el resultado final

Se organizaron sesiones de formación para el equipo de vendedores de sala en cada punto de venta, proporcionándoles la información sobre producto referida. Por otra parte se les suministró tanto en soporte físico como electrónico las fichas de producto, para que pudieran usarlas incluso delante del cliente.

3. Facilitar al cliente la “visualización” del producto en su casa.

Por una parte, las infografías suministradas facilitaban al cliente una visualización del resultado final. Pero además, algunos puntos de venta se atrevieron a trabajar con un determinado software que permite en pocos minutos confeccionar un boceto con la estancia del cliente y sus dimensiones y aplicar los azulejos seleccionados para tener una imagen virtual sobre su estancia en concreto. Esta imagen, junto con el presupuesto correspondiente, era entregado al cliente para que lo madurara en casa.

La implantación de esta gestión del punto de venta corrió a cargo tanto del departamento de marketing como de los delegados comerciales, y paulatinamente se fue haciendo exitosa. Cada vez que se lanza un producto nuevo, se hace llegar a los vendedores de sala la correspondiente ficha de producto. Los delegados comerciales velan por la más adecuada ubicación de los paneles expositores, y apoyan constantemente a los vendedores de sala trabajar con la metodología propuesta.

El resultado final fue que la caída de ventas de esta industria en concreto se situaba en torno al 24% mientras que el sector padecía una caída media del 54%, lo cual considerando la coyuntura de crisis puede considerarse un éxito.

Como conclusión, como comentábamos al principio, la gestión del punto de venta no es sino un proceso estandarizado que resuelve de manera eficiente las variables por las cuales un cliente se decide a comprar. Si usted quiere vender más, analice el proceso de compra de sus clientes, seguramente encontrará la manera de conseguir esas ventas que ahora se le escapan.

Por Josep Alias i Almeda.

Director General - saleswin Desarrollo de Negocio

Visite nuestra web www.saleswin.es.

La Fuerza del Punto de Venta

Hemos abordado con anterioridad las actuales complejidades de la venta en el Retail. Queremos ahondar en la visión de la mejora de las ventas a través de la Gestión del Punto de Venta.

Hoy en día -me atrevo a decir- la Gestión del Punto de Venta (GPV) es la clave para el desarrollo de las ventas. Muchas empresas están empezando a comprender su importancia como mecanismo de supervivencia dentro del actual canibalismo de marcas.

Pero, ¿en qué consiste? ¿es realmente rentable ó requiere inversiones multimillonarias con un enorme riesgo?

La Gestión del Punto de Venta consiste en personalizar las acciones comerciales y de marketing para cada Punto de Venta. Puesto que no hay dos consumidores iguales, es lógico pensar que, haciendo siempre lo mismo no nos van a comprar más.

No soy partidario de las estadísticas, pero hay veces que los números son muy tozudos:

• La importancia de la Presencia: El 70% de las decisiones de compra se toman en el Punto de Venta y solo el 48% de los consumidores que se consideran fieles a marcas de fabricante eligen e establecimiento en función de si tienen sus marcas preferidas. Además, las compras impulsivas representan el 55% del total de las compras realizadas.
• Las repercusiones de una mejor Visibilidad: el incremento de ventas al aumentar los facings revela la importancia de la exposición en el lineal (aprox. 50% al ampiar a 2 facings y un 80% en el caso de 3 facings).
• La Gestión del Stocks: No disponer de stock en el lineal penaliza la imagen del producto y evidentemente "si no se ve, no se coge y si no se coge no se vende".
• El 71% de los consumidores son duales, es decir, reparten la cesta de la compra entre marcas de distribuidor y marcas de fabricante.

Todo ello, consolida la idea de que el punto de venta juega un papel crucial a la hora de aumentar el volumen de ventas.

¿Cómo se articula una Gestión del Punto de Venta?
La Gestión del Punto de Venta supone, en primer lugar, implantar una metodología de trabajo.

Para empezar, habrá que listar los puntos de venta en los que estamos y en los que nos gustaría estar, determinar la periodicidad adecuada de las visitas, crear rutas y estimar los gestores del punto de venta necesarios para acometer este trabajo. La selección del personal y su vinculación con los objetivos será la clave del éxito.

La siguiente fase consiste en el desarrollo de una metodología de control o Auditoría del Punto de Venta, en el que, mediante un análisis de factores, midamos, en función del canal, los distintos factores clave que nos permitirán saber nuestra introducción, posicionamiento, exposición, visibilidad, stock, ...

El Gestor del Punto de Venta suministra esta información a un sistema de información centralizado para que dicha información esté accesible para los directivos Comerciales, de Marketing, de Trade Marketing, Area Managers, etc. La información se debería mostrar mediante técnicas de Business Intelligence, que son las herramientas más modernas de explotación de datos, adecuadas para mostrar gráfica- y rápidamente grandes volúmenes de datos.

El colofón y quizá la parte más importante de todo el proyecto de implantación, consiste en la toma de decisiones en base a esta información y la ejecución ad hoc de estas decisiones por parte de los gestores en cada punto de venta.

De nada sirve toda esta información si finalmente no se toman decisiones para corregir los problemas (roturas de stock, problemas de calidad, ...) ó si no nos aprovechamos de las oportunidades que se desencadenan cuando mi competencia está en una posición de debilidad.

La ejecución de planes ad hoc a través de la fuerza de ventas es crucial para asegurar que estas decisiones se acometen, persiguiendo con diligencia la consecución de los objetivos que se marcan.

¿Es rentable?

Respondo tajantemente con un SI rotundo. Además, me atrevo a de decir que no hay un tamaño pequeño de empresa para implantar esta metodología.

Hay dos frases que me gustan especialmente y que vienen al caso. Una es de Winston Churchill que reza: "However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results." que se podría traducir como que con independencia de lo magnífica que sea una estrategia hay que asegurarse de revisar cuales son los resultados. Yo añado además, que los resultados hay que medirlos cuando toca. No al finalizar una campaña, sino cuando se está en ella, de lo contrario llegamos tarde.

La segunda, muy empleada en el ámbito de las ventas es de George Smith Patton: “Una mala ejecución puede echar por tierra el mejor de los planes. Una buena ejecución puede salvar un mal plan”. La Gestión del Punto de Venta es una herramienta nacida de la práctica y es, por lo tanto, flexible para adaptarse a las diferentes circunstancias con el objetivo último de maximizar las ventas con un menor despliegue de medios.

¿Qué nos ofrece en definitiva la Gestión del Punto de Venta? Disponer de información de primera mano, tomar decisiones, aplicar y ejecutar ad hoc y monitorizar los resultados EN TIEMPO REAL.

Lea también la presentación: Gestión del Punto de Venta. Resumen Ejecutivo.

Aberto Roca Vanaclocha

Senior Associate Consultant

Visite nuestra web www.saleswin.es.

¿Es posible vender en el 2.010? ¿Dónde?

Después de un 2.009 en el que los mercados industriales y de consumo han sufrido una recesión importante, tanto en el volumen de la demanda como en número de oferentes y demandantes, en el que se ha producido un deterioro importante en los precios y márgenes, y en el que se ha incrementado el nivel de impagados, ante este escenario, ¿es posible vender en 2.010?

Es evidente que los mercados han cambiado en sus magnitudes, pero también en cuanto a lo que son hábitos de compra. Ya no se hacen programaciones, no se estoca, se busca el precio más bajo, el servicio más inmediato, se compra a quien lo tiene disponible, se compra lo que se tiene vendido, etc. Hemos dicho muchas veces que “hay que adaptarse” a esta nueva situación, y hemos procurado hacerlo. Pero lo que más ha cambiado ha sido que antes eran los propios clientes los que propiciaban las ventas y ahora no es así.

Por lo tanto “adaptarse” significa sobre todo que hay que ir a buscar las ventas. Y para encontrarlas, primero, hay que tener una idea sobre donde buscarlas, y segundo, como buscarlas.

¿Dónde? En nuestros actuales clientes. Con ellos tenemos un determinado volumen de negocio que representará un cierto porcentaje sobre el total. Hay que analizar nuestra cartera de clientes construyendo una matriz volumen/cobertura en cliente que nos ayudará a identificar aquellos sobre los que tendremos opciones de conseguir ventas y por tanto sobre los que valdrá la pena invertir recursos y esfuerzos.

Una determinada firma de productos de alimentación que está presente en la gran distribución, tiene introducidas en su más importante cliente un total de seis referencias. Sin embargo, cuando analizó punto de venta por punto de venta comprobó que en el mejor de los casos no había más que tres referencias. A partir de ese momento la gestión comercial con los encargados de sección se centró en hacerles ver como en otros centros disponían de las otras referencias expuestas en el lineal y las ventas que ello suponían. En un breve plazo de tiempo, apenas dos meses, las ventas en ese cliente estaban aumentando a razón del 5,6% interanual.

¿Dónde? En otros clientes de nuestro mercado con los que actualmente no trabajamos. En estos casos podemos no trabajar con ellos por distintos motivos muchos de los cuales están justificados (clientes poco interesantes, conflictividad con otro cliente nuestro, etc.), pero también hay clientes en los que, por el motivo que sea, no hemos podido entrar. Dicho cliente ya tiene sus proveedores con los que trabaja muchos años y de los que está contento. El error que se comete en muchas ocasiones es intentar entrar en ese cliente desplazando a nuestra competencia más directa que además suele ser uno de sus proveedores principales.

Sin embargo, la opción con más probabilidades es aquella que intenta explotar las “debilidades” de los proveedores que le suministran. Será en aquellos con menor cobertura en cliente, y por tanto menos importantes para él, donde podamos incidir para desplazarlos y empezar a trabajar.

Un fabricante de pavimentos y revestimientos cerámicos tenía identificados una serie de posibles clientes que trabajaban con algunos fabricantes que como consecuencia de la crisis estaban en una situación más que dudosa de continuidad. Se mantuvo el contacto y la relación con aquellos clientes hasta que ante la debilidad de aquellos proveedores decidieron sustituirlos.

¿Dónde? En otros canales con los que no se trabaja. Habitualmente trabajamos con una serie de canales de comercialización con distinta intensidad. Lo primero que habría que preguntarse es si de esos canales estamos obteniendo todas las ventas posibles. Pero también encontramos casos en los que existen canales por explotar y si se consigue entrar en ellos pueden suponer unas importantes ventas.

Otro fabricante de pavimentos y revestimientos cerámicos en el ámbito nacional tiene una muy buena implantación en comercios especializados de este sector, lo que podríamos denominar canal tradicional. Existen en España un buen número de grupos de compra tanto en un ámbito nacional como en uno más regional que agrupan a un buen número de almacenes de materiales de construcción. Considerando que el modelo de distribución asociada es un modelo en auge, la empresa decidió entrar a trabajar en ese canal y en pocos meses se formalizaron contratos con algunos grupos lo cual supuso la posibilidad de entrar en más de 300 puntos de venta en los que anteriormente no estaban o estaban con una implantación muy baja.

¿Dónde? Buscando clientes en operaciones atípicas. En la mayoría de los casos el producto que fabricamos tiene posibilidades de ser comercializado de manera diferente, en un tipo de operaciones que no son las habituales, que no se dan cotidianamente, pero que pueden suponer unas ventas muy interesantes.

Un fabricante de hinchables para playa y piscina desarrolló una gestión comercial orientada a conseguir pedidos de sus artículos como material promocional de algunas marcas reconocidas, y consiguió, entre otros, fabricar hinchables para una reconocida marca de cereales, una reconocida marca de helados o una reconocida marca de perfumes entre otros.

¿Dónde? En clientes internacionales. En numerosas ocasiones vender a clientes extranjeros es algo extraordinario pues no existe una continuidad. En otros casos la empresa cuenta con un producto y un servicio con unos niveles de calidad que están a la altura para poder competir con otros similares en mercados internacionales, pero la empresa no se ha planteado esta posibilidad. Sea cual fuere la situación lo cierto es que nos encontramos en un mercado globalizado y es necesario contemplarlo así en la estrategia. Vender fuera es factible si se instrumentaliza correctamente.

Cierto fabricante de un cierto producto para la construcción, vio las posibilidades que su producto tenía en el mercado francés y se planteó de manera coherente la manera de abordarlo. Localizó los potenciales clientes, analizó las palancas de compra, estudió la política de precios, estableció los standards de servicio y contrató a una persona en Francia para que desarrollara la gestión comercial en el país vecino y a otra persona en fábrica para que le diera soporte. El primer año consiguieron un volumen de negocio de medio millón de euros, el segundo año de millón y medio y el tercer año algo más de tres millones. La empresa hoy en día está desarrollando un join venture para trabajar en los países del este.

Estas son algunas alternativas sobre dónde vender en estos momentos pero, como en casi todo, es posible explorar otras alternativas. Lo importante es mantener esa actitud, porque el que busca acaba encontrando.

Por Josep Alias i Almeda.

Director General - saleswin Desarrollo de Negocio

Visite nuestra web www.saleswin.es.