Los sistemas de costes basados en actividades (ABC ó Activity Based Costing) vienen a resolver la complejidad inherente de las nuevas estructuras productivas. Actualmente, muchas empresas disponen de un departamento de producto, trade marketing, marketing a secas, ventas, administración, I+D ó un staff de informática (IT). Todos ellos con un coste in crescendo, que hace cada vez más complicada la imputación coherente y correcta de los costes indirectos.Para ello, ABC trata de solventar uno de los mayores errores de los sistemas de costes tradicionales. Errores que han costado la “vida” a más de un producto e incluso a más de una empresa, pues, no hay que olvidar, que los sistemas de costes no solo resuelven una necesidad contable-fiscal, sino que también se emplean para tomar un sinfín de decisiones (contabilidad analítica). Decisiones que, por otro lado, pueden tomarse en base a una información errónea.
Un incorrecto cálculo de costes puede perjudicar considerablemente la toma de decisiones en el marketing.
El error consiste en una incorrecta hipótesis de partida. Los sistemas de costes tradicionales parten de la suposición de que existe una relación causal entre el volumen de producción y los costes. Esto es cierto en el caso de los costes directos, pero los costes indirectos no tienen por qué desencadenarse de la misma forma:
- Algunas empresas reparten los costes indirectos en función de la mano de obra (horas-hombre ó Mano de Obra Directa). Esta suposición origina una "subvención" del producto mecanizado respecto al manufacturado.
- Si, por el contrario, distribuimos los costes del producto en función de la Mano de Obra, son los productos mecanizados los que soportan un coste que probablemente no les corresponde.
- ¿Qué costes absorben las mercaderías frente al producto fabricado? Salvo que impongamos un porcentaje aleatorio, ninguno.
El principio del Activity Based Costing es muy sencillo. ABC permite el reparto del gasto de nuestros recursos económicos sobre aquellas actividades que los consumen. Y distribuye el gasto sobre productos y clientes conforme se emplean dichas actividades.
Otra de las grandes ventajas del ABC es su naturaleza multidimensional. El sistema de costes nos debe permitir diferenciar varias dimensiones según la complejidad del modelo de negocio, como por ejemplo, por producto, cliente, canales de venta o unidades de negocio. Todo ello, para poder proyectar una cuenta de resultados diferenciando cada una de estas dimensiones y poder disponer de la siguiente información:
- Una Cuenta de Resultados analítica que nos permita mostrar los márgenes y rentabilidades por cliente, unidad de negocio o canal. Además, con el nivel de profundidad que se requiera: País > Área > Delegación > Región > Ciudad > Cliente > Punto de Venta.
- Resultados por Producto con el nivel de profundidad que se requiera: Unidad de Negocio > Gama > Familia > Subfamilia > Producto.
- Apoyar la toma de decisiones de nuestra Gestión de Categorías, adoptar políticas más o menos agresivas de marketing mix (4P: Product/Price/Place/Promotion) en base a información fidedigna y realizar simulaciones que nos permitan tomar decisiones con una mayor certidumbre.
- Indagar en los costes de las actividades que se puedan subcontratar para externalizar procesos que no sean nuestro "core business" y disponer de una medida de coste para determinar si el proceso se puede subcontratar y en qué condiciones (cierre y desinversión de actividades no rentables): transformación de costes fijos a variables.
- Control de Mermas. Al diferenciar las actividades de no valor añadido, disponemos de objetivos cuantificados de reducción de costes.
- Tomar decisiones de discontinuidad de clientes o productos en base a su rentabilidad.
- Disponer de una herramienta para apoyar la redefinición de ciertos procesos de compras, producción, logística y comercial.
- Y un largo etcétera.
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