¿Es posible vender en el 2.010? ¿Dónde?

Después de un 2.009 en el que los mercados industriales y de consumo han sufrido una recesión importante, tanto en el volumen de la demanda como en número de oferentes y demandantes, en el que se ha producido un deterioro importante en los precios y márgenes, y en el que se ha incrementado el nivel de impagados, ante este escenario, ¿es posible vender en 2.010?

Es evidente que los mercados han cambiado en sus magnitudes, pero también en cuanto a lo que son hábitos de compra. Ya no se hacen programaciones, no se estoca, se busca el precio más bajo, el servicio más inmediato, se compra a quien lo tiene disponible, se compra lo que se tiene vendido, etc. Hemos dicho muchas veces que “hay que adaptarse” a esta nueva situación, y hemos procurado hacerlo. Pero lo que más ha cambiado ha sido que antes eran los propios clientes los que propiciaban las ventas y ahora no es así.

Por lo tanto “adaptarse” significa sobre todo que hay que ir a buscar las ventas. Y para encontrarlas, primero, hay que tener una idea sobre donde buscarlas, y segundo, como buscarlas.

¿Dónde? En nuestros actuales clientes. Con ellos tenemos un determinado volumen de negocio que representará un cierto porcentaje sobre el total. Hay que analizar nuestra cartera de clientes construyendo una matriz volumen/cobertura en cliente que nos ayudará a identificar aquellos sobre los que tendremos opciones de conseguir ventas y por tanto sobre los que valdrá la pena invertir recursos y esfuerzos.

Una determinada firma de productos de alimentación que está presente en la gran distribución, tiene introducidas en su más importante cliente un total de seis referencias. Sin embargo, cuando analizó punto de venta por punto de venta comprobó que en el mejor de los casos no había más que tres referencias. A partir de ese momento la gestión comercial con los encargados de sección se centró en hacerles ver como en otros centros disponían de las otras referencias expuestas en el lineal y las ventas que ello suponían. En un breve plazo de tiempo, apenas dos meses, las ventas en ese cliente estaban aumentando a razón del 5,6% interanual.

¿Dónde? En otros clientes de nuestro mercado con los que actualmente no trabajamos. En estos casos podemos no trabajar con ellos por distintos motivos muchos de los cuales están justificados (clientes poco interesantes, conflictividad con otro cliente nuestro, etc.), pero también hay clientes en los que, por el motivo que sea, no hemos podido entrar. Dicho cliente ya tiene sus proveedores con los que trabaja muchos años y de los que está contento. El error que se comete en muchas ocasiones es intentar entrar en ese cliente desplazando a nuestra competencia más directa que además suele ser uno de sus proveedores principales.

Sin embargo, la opción con más probabilidades es aquella que intenta explotar las “debilidades” de los proveedores que le suministran. Será en aquellos con menor cobertura en cliente, y por tanto menos importantes para él, donde podamos incidir para desplazarlos y empezar a trabajar.

Un fabricante de pavimentos y revestimientos cerámicos tenía identificados una serie de posibles clientes que trabajaban con algunos fabricantes que como consecuencia de la crisis estaban en una situación más que dudosa de continuidad. Se mantuvo el contacto y la relación con aquellos clientes hasta que ante la debilidad de aquellos proveedores decidieron sustituirlos.

¿Dónde? En otros canales con los que no se trabaja. Habitualmente trabajamos con una serie de canales de comercialización con distinta intensidad. Lo primero que habría que preguntarse es si de esos canales estamos obteniendo todas las ventas posibles. Pero también encontramos casos en los que existen canales por explotar y si se consigue entrar en ellos pueden suponer unas importantes ventas.

Otro fabricante de pavimentos y revestimientos cerámicos en el ámbito nacional tiene una muy buena implantación en comercios especializados de este sector, lo que podríamos denominar canal tradicional. Existen en España un buen número de grupos de compra tanto en un ámbito nacional como en uno más regional que agrupan a un buen número de almacenes de materiales de construcción. Considerando que el modelo de distribución asociada es un modelo en auge, la empresa decidió entrar a trabajar en ese canal y en pocos meses se formalizaron contratos con algunos grupos lo cual supuso la posibilidad de entrar en más de 300 puntos de venta en los que anteriormente no estaban o estaban con una implantación muy baja.

¿Dónde? Buscando clientes en operaciones atípicas. En la mayoría de los casos el producto que fabricamos tiene posibilidades de ser comercializado de manera diferente, en un tipo de operaciones que no son las habituales, que no se dan cotidianamente, pero que pueden suponer unas ventas muy interesantes.

Un fabricante de hinchables para playa y piscina desarrolló una gestión comercial orientada a conseguir pedidos de sus artículos como material promocional de algunas marcas reconocidas, y consiguió, entre otros, fabricar hinchables para una reconocida marca de cereales, una reconocida marca de helados o una reconocida marca de perfumes entre otros.

¿Dónde? En clientes internacionales. En numerosas ocasiones vender a clientes extranjeros es algo extraordinario pues no existe una continuidad. En otros casos la empresa cuenta con un producto y un servicio con unos niveles de calidad que están a la altura para poder competir con otros similares en mercados internacionales, pero la empresa no se ha planteado esta posibilidad. Sea cual fuere la situación lo cierto es que nos encontramos en un mercado globalizado y es necesario contemplarlo así en la estrategia. Vender fuera es factible si se instrumentaliza correctamente.

Cierto fabricante de un cierto producto para la construcción, vio las posibilidades que su producto tenía en el mercado francés y se planteó de manera coherente la manera de abordarlo. Localizó los potenciales clientes, analizó las palancas de compra, estudió la política de precios, estableció los standards de servicio y contrató a una persona en Francia para que desarrollara la gestión comercial en el país vecino y a otra persona en fábrica para que le diera soporte. El primer año consiguieron un volumen de negocio de medio millón de euros, el segundo año de millón y medio y el tercer año algo más de tres millones. La empresa hoy en día está desarrollando un join venture para trabajar en los países del este.

Estas son algunas alternativas sobre dónde vender en estos momentos pero, como en casi todo, es posible explorar otras alternativas. Lo importante es mantener esa actitud, porque el que busca acaba encontrando.

Por Josep Alias i Almeda.

Director General - saleswin Desarrollo de Negocio

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